Será que acertei no meu time de líderes? Preciso “seniorizar” a liderança para crescer o negócio, por onde começar? Precisamos direcionar melhor a empresa para a cultura que precisamos reforçar, como garantir isso? Essas são perguntas comuns de fundadores e fundadoras no ambiente de startups e empresas em transformação. Montar um time de líderes coerente e eficaz não é uma tarefa fácil, requer intencionalidade, dedicação e ajustes contínuos. Parece óbvio dizer mas, não existe receita de bolo perfeita. É preciso buscar com base na identidade da sua empresa, o contexto e velocidade do negócio, a sua própria fórmula. Aqui vamos nos propor a trazer insights e reflexões com base em aprendizados e boas práticas de mercado.

1. Recrute com diligência e responsabilidade

Líderes são a maior representação da cultura da empresa. São eles que dão o exemplo, o tom, o ritmo e o estilo da organização. Pelo menos 70% da avaliação no processo seletivo deveria ser sobre Competências Soft Skills, ou seja, as habilidades que a pessoa demonstra em se relacionar com outras pessoas. Precisamos saber o que estamos procurando, quais 4 ou no máximo 5 competências que buscamos na composição da nossa liderança e saber utilizar perguntas situacionais para avaliar se a pessoa candidata tem essa habilidade. A Amazon é exemplo em ter um processo de entrevistas pautados em competências soft skills e o que eles chamam de Leadership Principles. É importante analisar a composição do time de líderes que estamos montando. É impossível encontrar pessoas que sejam 100% em todas as competências e atributos que esperamos, precisamos analisar como uma pode complementar a outra, desta forma, precisamos de perfis diversos, garantindo que ninguém “joga contra” nenhum princípio. Nesse sentido, dois pontos podem ajudar: (1) Fundador / Fundadora deve entrevistar toda liderança que for contratada pelo menos até a empresa atingir 500 pessoas; (2) Garanta que o processo seletivo tenha pelo menos 4 entrevistadores, cada pessoa com uma missão clara e um roteiro de perguntas pensado (e não todos entrevistadores perguntando as mesmas coisas para pessoa candidata).

2. Prometa o que você sabe que conseguirá cumprir

Muitas vezes, na ansiedade de trazer talentos, prometemos algo que nem sabemos se a médio prazo conseguiremos cumprir. Por exemplo: título de cargo, participação nos lucros, expansão internacional, etc. Quando estamos construindo uma empresa, é muito raro termos a visibilidade da estrutura organizacional e as necessidades futuras dos próximos 12 a 24 meses. Chamar uma pessoa de C-level, por exemplo, tem um impacto enorme dos dois lados. Essa é uma posição executiva, com competências e habilidades de uma pessoa que já construiu times, sabe gerenciar times e o P&L (profit and losses) da empresa, traz uma maturidade organizacional diferenciada, ou seja, muito difícil sustentar que a pessoa que contratamos no início da operação será C-level no médio prazo. E quando for o momento de contratar uma posição executiva, teremos que lidar com uma conversa muito difícil, ou até mesmo, de forma equivocada, vamos acreditar que deveríamos demitir a pessoa anterior. Porém, ela poderia ser a pessoa certa até determinado momento, e passado este momento, prosperar em uma outra posição, inclusive recebendo de forma positiva uma nova liderança, mais madura e mais preparada para os desafios, se tivesse a expectativa setada desde o começo. Está tudo bem fundadores e fundadoras dizerem o que já sabem e conseguem se comprometer, e o que ainda é uma dúvida e preferem definir com o passar do tempo. Precisamos tratar as pessoas como adultas. Outro exemplo comum é verbalizar a intenção de construir um programa de bônus ou participação nos lucros. Esse é um programa que exige: previsibilidade das metas e indicadores; disponibilidade de caixa; disciplina na organização e medição da performance individual das pessoas. Outra vez, é muito difícil uma empresa que está vivendo um momento de crescimento, mudança, flexibilidade e adaptabilidade conseguir estruturar um programa como esse, não é o momento de desfocar a liderança, é o momento de todo mundo saber lidar com a verdade concreta que a empresa está em transformação e o “bolo” só ficará pronto para todo mundo ter uma fatia, se todo mundo estiver focado na receita.

3. Evite confundir um perfil “hustler” com necessariamente uma pessoa boa para liderar pessoas

É natural no começo da operação precisar trazer pessoas que são generalistas, colocam a mão na massa, estão dispostas a liderar e executar ao mesmo tempo e curiosas para aprender o que for necessário para colocar a operação de pé. À medida que a empresa vai crescendo e se estruturando, começamos a precisar de pessoas mais especialistas nas funções, por mais que ainda queremos o estilo “faço o que for necessário para o resultado”. Na liderança não é diferente, nesse estágio precisamos de pessoas que são especialistas no que fazem, gerenciar times, dar feedbacks de forma clara e estruturada, lidar com conversas e decisões difíceis, questionar de forma embasada o direcionamento do negócio, criar rituais organizados de gestão, etc. O que pode ser uma armadilha é acreditar que todas as pessoas do começo (os hustlers) vão evoluir nas skills de gestão ao longo do tempo e apenas baseado na experiência “on the job”. Como toda aprendizagem, a vivência por si só não vai trazer maestria à todos, muitos precisarão de estudo, apoio, momentos educacionais, e muitos, mesmo com investimento, não encontrarão o fit necessário para gerenciarem times. Ser líder não pode ser o único caminho de sucesso, em uma empresa em crescimento, diversas funções especialistas irão surgir e podemos preparar as pessoas para tais. Para isso, precisamos saber conversar com as pessoas sobre as intenções delas e saber identificar aquelas pessoas que possuem habilidades e /ou potencial de gestão de pessoas para investir nesse conhecimento, através de: livros, cursos online, cursos presenciais; mentorias com líderes mais seniores; trilha de desenvolvimento de liderança etc.

4. Crie momentos fora do dia a dia para aumentar o vínculo e a confiança

Criar laços verdadeiros e genuínos de confiança não ocorre em um “passe de mágica” ou simplesmente porque os objetivos de onde a empresa quer chegar estão claros e ditos. Requer tempo, intencionalidade e espaço para ser vulnerável, principalmente quando as coisas não saem quando estávamos esperando. O ego pode ser um obstáculo significativo. Líderes devem estar dispostos a ouvir, mudar de ideia e colaborar, em vez de se apegar às suas próprias opiniões e agendas. Porém, diferente dos fundadores e fundadoras, todas as outras pessoas, inclusive líderes, estão em uma posição muito mais comprometida. Isso porque, a chance da pessoa que fundou a empresa ser descartada do negócio é infinitamente menor. Quando nosso emprego e reputação estão em jogo, nos tornamos mais protecionistas com nossas escolhas e facilmente podemos construir uma persona, a chamada “casca”, para nos proteger (e proteger nosso ego). A melhor pessoa para desconstruir esse receio e mostrar que a vulnerabilidade será bem aceita, é a pessoa que fundou o negócio. Por isso, é importante criar momentos fora da rotina, idealmente inclusive fora do espaço físico da empresa, os chamados “offsites de líderes”, para incentivar a liderança a se conhecer além do trabalho; falar sobre as verdades difíceis de trabalhar juntas e fortalecer o vínculo de confiança. O livro “5 disfunções de um time” traz uma abordagem muito positiva e potente sobre confiança.

5. Construa rituais de gestão para alavancar a maturidade da liderança

O alinhamento estratégico garante que todos os líderes estão em sintonia com os objetivos da empresa. É crucial para a coesão da equipe e a eficácia na execução dos planos. Líderes eficazes devem ser capazes de comunicar de forma clara e direta. A falta de clareza e direcionamento pode levar a confusão e desmotivação dentro da equipe. Para isso, precisamos analisar quais os rituais de gestão irão alavancar essa comunicação e alinhamento e quanto os momentos de troca realmente são efetivos e eficientes. Veja um exemplo de ritual: Reunião semanal da alta liderança (fundadores e 1a linha de reporte direto): • Tempo da reunião: Máximo 1h30min • Crie uma ata compartilhada online que será enviada antes da reunião para cada líder preencher os pontos mais voltados ao dia a dia e separe 20 min da reunião apenas para dúvidas • Nesse mesmo documento peça para líderes colocarem os temas que não são de rotina, ou seja, temas estratégicos e cruciais para a sustentabilidade do negócio (inclusive sobre pessoas) • Fundador / fundadora priorize até 3 temas que deverão ser discutidos na reunião • Tenha sempre alguém anotando o “call to action” da reunião • Abra a próxima sessão com a evolução do “call to action” da reunião passada • Tenha boa prática das pessoas não usarem celular / notebook para outras atividades ao longo da reunião • O mercado está cada vez mais competitivo, as soluções mais criativas e a agilidade das empresas cada vez mais feroz. Cada detalhe, cada decisão, tem um impacto enorme na consolidação e solidez das empresas. Precisamos estar atentos, buscar ajuda e ser intencionais sobre nossas decisões. Fundadores e fundadoras, que inclusive, voluntária ou involuntariamente, são o maior exemplo de liderança na empresa, que não entendem suas próprias limitações e forças são menos eficazes em auxiliar seus times. O autoconhecimento é crucial para a maturidade e para a habilidade de adaptar o próprio estilo de liderança às necessidades e estágio do negócio.

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